本文是管理科学与工程专业博士毕业论文，主要研究EVA导向的电信运营企业的价值管理。

第一章绪论

1.1研究背景及问题提出

1.1.1研究背景

(1)国有资产经营面临巨大挑战

以中央企业为核心的国有企业是国家的支柱产业，国有企业经营的兴衰成败直接关系着国家经济运行的好坏。改革开放后，尤其是2003年成立国务院国资委以来，我国的国有企业得到了高速发展，规模效益不断攀升，对国家经济的贡献和占比连年刷新纪录。截至2012年底，我国国有资产（不含金融资产）达到100多万亿元[1]。如此庞大的资产规模对国有资产的保值增值提出了严峻挑战。但目前我国国有资产经营面临着巨大的挑战，主要表现在五个方面：一是经营效率偏低。主要表现在国有资产收益率、净资产收益率、人均营业收入三大指标与世界500强相比，都有较大差距。二是资产质量不高。我国的国有企业存在大量待处理财产损失、三年以上应收账款等不良资产，应提未提、应摊未摊等原因造成的问题普遍存在。三是国有资产布局不合理。国有经济战线太长，涉及领域过多，难以集中优势，充分发挥作用，造成主业不突出或重复建设等诸多问题。四是国有资产流失严重。少数企业随意对外提供担保、对外借款、对外投资，及利用金融衍生工具等进行投机和违规操作，造成国有资产巨额损失。五是国有企业创新能力不足。一些企业对新产品研发和科技投入重视不够。导致企业的创新能力不强，新产品开发能力较弱，缺乏可持续发展的能力。

(2)国有资产考核进入了一个新的阶段

截止到2013年，国资委对中央企业的考核共经历了四个阶段：第一阶段（2004-2006年），是国资委对中央企业考核的起步阶段，主要通过设定预算目标值，引导中央企业提高规模效益和运营效率水平，将中央企业业绩考核的理念传播到生产经营中去。第二阶段（2007-2009年），是国资委对中央企业考核的体系化形成阶段，这一阶段以全面预算管理为切入点，引导企业实行考核与评价相结合、年度考核与三年任期考核相结合，并将EVA的考核理念引入到中央企业的考核中来。第三阶段（2010-2012年），是国资委对中央企业的考核评价工作与国际相接轨的阶段，引导中央企业通过经营业绩考核评价工作，提升自身的价值创造能力。并在此阶段将EVA作为主指标纳入到业绩考核中，取得了超过传统利润指标权重的重要地位。第四阶段（2013-2015年)，主要以努力构建经济增加值为核心，以强化质量效益和科学发展考核为重点的业绩考核体系，为推动中央企业转型升级、做强做优和持续健康发展作出积极贡献。可见，第四任期的目标是坚定不移的推行经济增加值考核，并以此为抓手促进中央企业转型升级和科学发展。那么，企业的资源配置、决策依据、精细化管理、激励约束等都应以是否改善和提升经济增加值为依据。

(3)国资委推行EVA考核的导向更加明确

首先是落实国有资产经营责任，推行EVA考核：引导中央企业关注股东成本。国资委考核EVA是让中央企业认识到无论借款还是股东投资，都不是企业自己的，而是投资者的，使用任何资本都是有成本的，而股权成本由于投资者担负了更高的风险因而所要求的回报就更高。强化对国有资产的管理。国资委不直接参与中央企业的经营，但又是其最大股东。而EVA就是以股东价值创造为核心的考核指标，从而满足了国资委强化国有资产管理的需要。引导国有企业做强主业，加快国有经济布局和战略性结构调整。EVA引导企业把成长性好、升值空间大、资本利用率高、股东回报率高的经营单元确定为发展的主营业务，并做强做大。更加客观公正的评价中央企业的经营业绩。我国的中央企业行业差别大、规模差别大、发展基础差别大，导致国资委对其考核时不可避免的存在一些不可比问题。而EVA以行业为基准，以同行业先进企业为标杆，综合考虑利益相关者对资本回报和风险的要求，从而一定程度上消除了由于规模差异、行业差异等对业绩评价的不可比问题，使考核更加客观公正。其次是引导中央企业价值创造，促使其从规模、效益导向的发展模式向以价值创造为导向的发展思路转化。

第二章文献综述

2. 1价值管理理论综述

2.1.1价值管理内涵研究

价值管理（Value Based Management),源于对于企业目标的重新思考。可口可乐公司执行总裁Robert Goizueta曾经说过，“管理人员拿薪水不是为了使股东舒适，而是最大限度的增加股东的财富”。为什么有些公司能为股东创造价值，而有些公司却不能呢？价值创造来源于对机会的把握和运用，必须能发现机会，在某些情况下还要创造机会，这是孕育经营战略的土壤，即所谓的价值管理理念。关于价值管理，不同学者从不同角度提出了自己的定义。Modigliani和Miller (1958) [2]在其文章《资本成本、公司融资和投资理论》中探讨了价值管理的内涵，初步提出企业的价值可以通过现金流来衡量，为价值管理理念的传播作出了卓越贡献。Simon (1978) 人为，企业价值管理是基于自身的一种程序理性，是一种在不确定性的环境下，通过理性的程序来解决企业将会遭遇到的各种不确定性。因此，企业价值需要结构化和流程化的程序来予以保证。Alfred Rappaport (1986) 对价值管理理念进行了创新，他认为通过现金流贴现测算出企业的价值，企业价值不再只停留在概念层面，价值是可以触摸到、可以计算出来的。Donaldson and Preston ( 1995)[5]认为企业价值不仅仅应反映股东的利益，企业所有的利益相关者都对企业做出了贡献，分担了风险。因此企业的价值管理不应当只是为股东创造价值，而应当为各个利益相关者都创造价值。Condon和Goldstcin(1998) [6]认为企业可以通过分析自身内部的生产运营情况和价值创造的影响因素来为企业的所有者创造价值。Tom Copeland (1998) [7]指出“价值管理是一种综合的企业管理思想，它基于企业生产经营实际，着眼于企业的发展。价值管理要求企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据内外部环境的变化，找出KPI，整合提升经营业绩，从而提升企业价值，推动企业发展”。

第三章 EVA导向的电信行业特征分析............ 33

3.1 EVA特点分析........... 33

3.1.1 EVA 的优点........... 33

3.1.2 EVA 的缺点........... 33

3.2 电信行业特征分析........... 34

3.3 EVA导向下电信运营企业面临的挑战........... 36

3.4本章小结........... 37

第四章 EVA在电信运营企业的构成........... 39

4.1电信运营企业EVA价值地图的构成........... 39

4.2 电信运营企业EVA的会计科目调整........... 45

4.3 实证研究...........49

4.4 本章小结........... 56

第五章 EVA与电信运营企业传统业绩指标...........58

5.1 指标选择........... 58

5.2 因子分析研究........... 60

5.3 信度和效度分析........... 66

5.4 回归分析研究........... 68

5.5 本章小结........... 81

结论

本文以国资委第四任期将EVA作为第一大考核指标为主要政策背景，分析了国内外价值管理和EVA相关方面的文献，并在分析电信运营企业经济特征的基础上，推导出了电信运营企业EVA的计算和主要调整因素。进而在汇总全球15家主要运营商2006-2012年报的基础上，对电信运营企业EVA与传统业绩指标的相关关系进行了数量化分析。之后，运用委托代理理论探讨了 EVA预算考核模型和EVA评价模型，并指出了中国电信运营企业的EVA提升方略。本文的主要结论总结如下：

电信运营企业的四大经济特征是成本的沉淀性使得前期的巨额成本只能通过运营才能回收，从而形成较大成本沉淀特性和较大的退出壁鱼；规模经济性使得运营商只有充分扩大“销量”，才能不断摊薄固定成本，实现盈利；边际成本的不相关性使得运营商可以在既定范围内，业务量的变化不会引起固定网络资源成本的变化，也不会引起网络运行维护成本的增加，而且也不会引起设备等直接成本的增加；而范围经济性使运营商不断在基础网络上发展新的业务，从而既增加了业务量，又有效规避了边际成本的增加，从而充分发挥网络的经济效能。不过，也正是因为电信行业网络性所导致的成本沉淀性、规模效应、边际成本的不相关性和范围经济性，电信行业往往具有规模扩张的冲动。因此，目前电信运营企业EVA提升所面临的主要问题是：庞大的网络资产增加了电信行业EVA提升的难度，降低资本占用，提升资产运行效率都具有较大的挑战性；营销成本的不断增加也为EVA提升带来了压力；网络运行维护成本渐成刚性成本更加加剧了 EVA提升的难度。

参考文献

[1]林如，应建立国有资产总额及相关数据统计和分析系统，中国经济导报，2013年2月21日.

[2] Modigliani，Miller，The Cost of Capital5Corporation Finance,and The Theoryof Investment, TheAmeirican Economic Review, 1958，P639-655.

[3] Simon, H  A. Rationality as Process and as Product of Thought. AmericanEconomic Association Papers and Proceedings [ J]，Richard. TEly Lecture, Vol. 1978，(68)，PI-16.

[4] Rappoport，Alfred. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers andInvestors[ M] . New Yor k: The Free Press, 1986.

[5] Donaldson，T. and Preston. L. E，The Stakeholder Theory of the Corporation:Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 1995(1)，P63-91.

[6] Condon J，Goldstein J,Value based management—the only way to manage forvalue. Accounting Ireland，1998.

[7]汤姆.科普兰等著，郝绍伦等译，价值评估——公司价值的衡量和管理，电子工业出版社，2003年版.

[8] Marsh D. G” Making or breaking value, NewZealand Management,1999.

[9] KPMG consulting，Value Based Management: The growing importance ofshareholder value in Europe, 1999.

[10] Simms J, Marketing for Value. Marketing, 2001.